Ignorer kommandoer på båndet
Gå til hovedindhold
< BACK

Forandring fryder, men fejler ofte – brug OCM som strategisk værktøj

Forandring er et vilkår i it-afdelingen. Traditionelle it-opgaver bliver outsourcet og cloud, big data og mobility øger kompleksiteten og ændrer systemer og forretningsprocesser radikalt. Men hvordan sikrer du, at medarbejderne tackler forandringerne bedst muligt, så organisationen kan nå sine mål? For selvom forandring fryder, så fejler den ofte.

Når en organisation står over for nye it-projekter, som for eksempel implementeringen af en ny ERP- løsning, så udgør det en forandring, der påvirker medarbejderne og stiller nye krav til dem. Og hvis formålet med den nye løsning ikke er kommunikeret og hvis medarbejderne ikke ser fordelene, ikke forstår baggrunden for forandringen eller mangler kompetencer og forudsætninger for at udføre deres arbejde i det nye set-up, får du dels frustrerede medarbejdere og dels vil organisationen ikke opnå den gevinst, der er formålet med forandringen.

Derfor er det en god idé at tænke forandringsledelse ind i projekterne fra starten af. Forandringsledelse skal ses som et strategisk værktøj, der gearer organisationen og sikrer at medarbejderne er forberedt på de nye strukturer, så arbejdet kan forløbe optimalt. Det gælder både, når it-afdelingen skal lære at supportere en ny teknologi og ikke mindst når en forandring medfører nye processer, der ændrer på de daglige arbejdsrutiner.

"Det er en velkendt problemstilling, at effektiviteten falder, når der sker forandringer. Det er forandringsledelse heller ikke en garanti mod, men et fokus på ændringen og den indvirkning det har på medarbejdere er med til at minimere effektivitetsfaldet, fordi medarbejderne i langt højere grad er forberedt på de nye processer. Så også ud fra en økonomisk betragtning er forandringsledelse eller OCM (Organizational Change Management) absolut relevant," forklarer management consultant Louise Keldorff Ezeani, der har varetaget mange forandringsprojekter for NNIT.

"NNIT's OCM-service italesætter og bevidstgør forandringerne og skaber overblik over, hvordan forandringerne påvirker organisationen. Som OCM-konsulenter identificerer vi blandt andet behovene for træning og kommunikation samt de nødvendige ændringer i processer og ansvarsfordeling. På den måde gør vi medarbejderne i stand til at håndtere forandringerne mens de står på og vi gør dem i stand til at agere i den nye virkelighed efterfølgende. Desværre ser vi ofte, at OCM først spilles på banen, når problemerne har meldt sig, for eksempel når en transition nærmer sig sin afslutning, og de nye processer ikke fungerer, fordi medarbejderne ikke forstår deres nye roller."

Sæt forandringerne i front – og kommunikér

Fremfor at fokusere på selve løsningen er det en god idé at fokusere på "hvorfor" forandringen er nødvendig og "hvordan" den enkelte medarbejders daglige arbejde bliver influeret af den nye løsning eller den forandring som fx outsourcing af it services medfører.

"Det gælder om at sætte forandringen forrest – uanset hvilken type projekt, der er tale om. Som noget af det allerførste, når vi arbejder med OCM, flytter vi fokus fra selve løsningen til begrundelserne for at implementere den. Hvad skal løsningen anvendes til, hvorfor indfører vi den, og hvordan påvirkes medarbejderne?

Det er vigtigt at arbejde i detaljen og afdække, hvilken indflydelse forandringerne får, og hvad der skal gøres på nye måder. Forandringerne ligger ofte i de små ting, medarbejderne skal gøre anderledes. Det er medarbejderne, der skal få forandringen til at ske. Derfor er det uhyre vigtigt, at medarbejderne forstår, hvorfor ændringerne giver mening, de skal have et klart billede af deres egen rolle i organisationen fremadrettet og så skal de tro på den fremtid, de bliver præsenteret for. "

Også kommunikation spiller en afgørende rolle, forklarer Louise Keldorff Ezeani:

"Den nødvendige dialog mellem medarbejderne og deres chef omkring, hvordan opgaverne bliver påvirket, mangler ofte. Her er ledelsen nødt til at være ærlig, for selv om en given forandring er til fordel for organisationen samlet set, er det ikke nødvendigvis en fordel for den enkelte medarbejder – og hvis tilliden mellem ledelse og medarbejder skal bevares, er det er vigtigt at melde klart ud. En anden udfordring er, at teamledere og afdelingschefer ikke kommunikerer direkte med medarbejderne, men i stedet forlader sig på, at den kommunikation, der kommer fra centralt hold i virksomheden er tilstrækkelig – men al erfaring viser, at jo mere direkte og personlig kommunikation, der er mellem leder og medarbejder, når det gælder forandringer i organisationen, desto højere er succesraten."

Forandring skal forankres hos ledelsen

NNIT's OCM-ydelser fokuserer også på effektmåling. Den målsætning, der foranledigede en given forandring, skal løbende tages i ed og gevinsterne skal gøres målbare. På den måde bliver det tydeligt, hvorvidt OCM-aktiviteterne har den ønskede effekt og hvor langt fra målet organisationen er.

"Det handler om at tage forandring alvorligt," siger Louise Keldorff Ezeani: "Derfor skal organisationen også tage ejerskab af projektet, og de nye processer skal forankres i organisationen. Forankringen skal ske på de rigtige niveauer – den øverste ledelse skal stille sig i spidsen og sætte retningen, mellemlederne skal påtage sig ansvaret for at sikre, at medarbejderne ved, hvad der skal ske på deres områder og at de følger eventuelle nye processer. Som medarbejder har man et ansvar for at "gå med" og ikke "imod." Forankring er med til at sikre projektets succes og gør det samtidig nemmere for medarbejderne at bakke op og føle sig som en del af projektet. Så kan virksomheden koncentrere sig om at realisere de gevinster, som er hele formålet med forandringerne."

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kontakt NNIT+45 7024 ​4242nnitcontact@nnit.com ​​https://dk.linkedin.com/company/nnitKontakt NNIT

 

 

Organisationsforandringhttp://www.nnit.dk/Raedgivning/Sider/organisationsforandring.aspxOrganisationsforandring
Forandringsledelse i sundhedsvæsnethttp://www.nnit.dk/ArtiklerOgOfferings/Sider/NNIT_Datasheet_Forandringsledelse_i_sundhedsvæsnet-(2).aspxForandringsledelse i sundhedsvæsnet